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【央视新闻客户端】
据经销商透露 ，12月13日 ，飞天茅台酒（2025年）的价格跳涨了4次，18点左右 ，拿货价格都达到了1580元/瓶 。12月12日 ，原箱飞天茅台酒报价低至1490元/瓶 。12月13日早上，直接跳涨20元/瓶 ，至1510元/瓶。随后 ，开启飙升模式 。
那么，究竟发生了什么？市场上流传的信息指出 ，茅台2026年的策略可能会发生一些变化 ，特别是在针对经销商的政策和产品投放上，可能有一些利好 。其实，早在11月28日召开的股东会上 ，贵州茅台就表示 ，公司销售端的产品投放主要取决于不同时期的市场承载量，维护好渠道的韧性和市场稳定是重中之重。在生产端 ，公司也会科学地掌握产能释放的节奏。
飞天茅台酒跳涨
今天（12月13日）傍晚时分 ，券商中国记者获悉，今天贵州茅台酒价出现了明显异动 。有深圳经销商透露 ，2025年飞天茅台酒的价格在一天之内上调了4次价格 。傍晚 ，拿货价格为1580元/瓶。北方某省的渠道经销商亦证实了这一点 。
各平台报价显示，12月12日 ，原箱飞天酒报价低至1490元/瓶 。今12月13日 ，直接跳涨20元/瓶，至1510元/瓶。随后 ，价格窜升至1530元/瓶 。可能中午时分还调过一次价格 ，加上傍晚时分的报价，已经来到了1580元/瓶 。值得注意的是，二级市场上 ，贵州茅台股价亦拉出了三连阳。
有市场传闻指 ，贵州茅台2026年非标减量/产品结构优化/价格体系市场化/考核指标将作出调整，减负力度比较大 ，体现管理层对于品牌调性和价盘稳定的高度重视 。
从其11月28日的股东会来看 ，亦透露出类似的信号 。茅台方面表示，科学统筹好短期和长期的关系 ，不会“唯指标论” ，不会以牺牲长远发展换取短期利益，不会违背市场规律强压指标 ，不会损害投资者 、渠道商和消费者权益。
历经两年深入调研 ，覆盖25个城市、深度访谈30位企业家与10余位行业资深专家、完成对300多位企业家的问卷调研并进行了详细的数据分析——建信信托与北京市京都律师事务所联合编制的《2024-2025年中国家族财富可持续发展报告》(以下简称《报告》)于12月18日正式发布 。这份以“家族企业治理困境与中国式方案探索 ”为主题的《报告》，首次从“家族治理与信托工具协同运用 ”的战略高度 ，系统解构家族企业治理难题 ，提出兼具理论创新性与实践操作性的解决方案，为中国家族企业突破“富不过三代”魔咒 、实现可持续发展提供了清晰的路径 。因此，《报告》也被业内专家点评为：一份破解家族治理困局的实战指南 ，一部助力家企协同发展的智慧结晶 ，一辑赋能家族基业长青的治理珍鉴。
超60%的受访家族企业中，其家族持股比例超过50% ，且90.4%的企业主认同“家族应拥有至少50%股权 ”的观点。这表明我国家族企业普遍处于所有权与经营权高度重合的阶段 。
家族涉入“根植 ”于受访者思想中：59.56%的受访者认为其有义务为家族成员提供就业机会 ，83.09%的受访者认为企业的关键岗位应该有家族成员来担任 。
本次受访家族企业中，由企业主本人决策的占比31.31%；由家族成员讨论决定的占比21.73%；由董事会／股东会共同决策的占比15.02%；由企业主与主要管理人员共同决策的占比29.71%。
高达75%的企业主期望后代能接管企业 ，这与家族企业传承的低成功率形成鲜明对比 。代际传承是所有家族企业面对的巨大挑战 ，许多家族都缺乏系统性的“接班人计划”和“领导力培养计划 ” 。
企业传承四大挑战凸显家族企业治理复杂性
《报告》指出，家族企业作为国民经济的重要组成部分 ，其治理质量不仅关乎企业自身存续 ，更影响经济发展活力与社会稳定。2025年5月中办 、国办发布的《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，明确鼓励家族企业建立现代企业制度 ，为行业发展指明方向 ，也为家族企业治理现代化按下“加速键 ” 。
然而，调研结果却显示，中国家族企业治理正面临四大核心挑战 ，凸显其复杂性与特殊性 。所有权分裂引发的目标冲突首当其冲。《报告》指出 ，家族企业发展初期，创始人集所有权、管理权与家族控制权于一身 ，目标高度统一；但随着家族成员增加 ，股东群体逐渐分化为“操盘手”与“投资人 ”，前者专注企业经营 ，后者仅关注分红收益 ，导致决策难度陡增 。
第二，家族与企业两套系统的碰撞成为治理根源性难题——家族系统以情感 、血缘为核心 ，企业系统以绩效 、效率为原则 ，当创始人同时扮演“父亲 ”与“董事长”角色时，究竟遵循情感逻辑还是商业逻辑 ，往往引发角色混淆与决策冲突 。
第三 ，在财富管理层面，《报告》指出家族财富治理并非局限于“单一保值增值”的传统认知，而是需兼顾企业资本支持、家族流动性保障 、成员利益平衡等多重目标 ，如何实现财富管理价值最大化成为关键。
第四 ，社会资本传承的脆弱性亦不容忽视，作为家族企业核心“无形资产 ”的信任 、声誉、关系网络等 ，因难以量化 、无法直接转移 ，面临代际传递断裂风险，进一步加剧了治理难度 。
“这些挑战并非孤立存在 ，而是相互交织 、层层叠加 。 ”建信信托家族财富管理团队负责人表示 ，正是基于对行业痛点的深刻洞察，《报告》才将“家族治理与信托工具协同运用”作为核心命题 ，旨在为企业提供系统性破局思路。
八大亮点创新重构家族企业治理理论与实践框架
围绕家族企业可持续发展的核心命题 ，本次发布的《报告》在理论体系与实践方法上实现八大突破，其中多项创新成果填补了国内家族企业治理研究的空白 ，为行业提供了全新视角。
《报告》首次提出“家族企业治理评估检视体系 ” 。针对家族情感、血缘与企业管理规则交织的复杂性 ，《报告》从股东 、企业 、家族三个维度构建评估模型，帮助企业精准识别治理短板 。例如，在股东维度 ，体系可评估股权集中度是否合理；在家族维度 ，可检视成员权责划分是否清晰，为企业提供“可落地的自我诊断工具 ”。
以“古法造瓷”机制破解代际传承难题 ，是《报告》的另一大创新亮点 。调研显示 ，75%的企业主期望后代接管企业，但全球仅30%的家族企业能完成二代传承 ，三代传承率不足13% 。《报告》将“家族文化转化为可持续的组织能力 ”的长效人才培养机制比喻为“古法造瓷 ” ，即既要遵循传承千年的釉料配方(文化根基)，又需精准控制现代窑炉温度(制度保障) ，这一培养机制力求将血缘纽带转化为治理优势 ，既非对西方职业经理人制度的简单模仿，也不囿于传统师徒制的情感绑定 ，是扎根于文明基因的育才智慧 ，为企业制定“接班人计划”提供具象化方法论。
针对中国家族企业“家族主导型治理模式 ”占比超60%的现状，《报告》提出针对性解决方案，成为一大实践亮点 。这类企业普遍存在所有权与经营权高度重合、决策依赖企业主个人的特点 ，虽有利益一致、决策高效的优势 ，却面临专业化不足 、人才瓶颈风险 。《报告》通过借鉴中外成功案例，如某家族企业通过“家族委员会+职业经理人 ”模式平衡控制权与专业化的经验 ，为同类企业提供可复制的参考路径。
此外 ，《报告》还首次揭示“高家族涉入偏好”背后的治理风险——59.56%的受访者认为有义务为家族成员提供就业机会，83.09%的受访者认为企业的关键岗位应该有家族成员来担任 ，但过度涉入易导致人才瓶颈；《报告》提出“中国式家族企业治理平衡艺术 ” ，强调以“刚柔并济 ”化解家族与企业矛盾；将“财富管理”升维至“财富治理”，构建资本 、治理、文化三大纽带；强调社会资本传承的重要性 ，指出公益慈善可作为“战略工具 ”而非单纯“善举 ”；明确信托在治理中的“不可替代作用” 。《报告》从产权 、家族 、财富、社会资本四维度解构家族企业治理功能 ，提炼八大亮点共同构成了完整的治理理论与实践框架 。
四大破局路径从“问题诊断 ”到“方案落地 ”的系统跨越
基于对治理挑战的深入剖析与亮点创新的理论支撑，《报告》进一步从股东(所有权)治理 、家族治理 、财富治理、社会资本治理四个维度 ，提出可落地的四大破局路径 ，实现从“问题诊断”到“方案落地 ”的跨越。
在股东(所有权)治理层面，《报告》提出“构建规则化治理系统 ”的核心思路，重点解决“谁是所有者”“承担什么责任 ”“如何行使权利 ”三大问题 。针对股权集中易引发“隧道效应” 、股权分散则易导致决策瘫痪的困境 ，《报告》建议通过股东协议 、家族宪章或信托工具 ，明确股权转让、分红政策等规则 。例如，某家族企业通过家族信托持有股权 ，约定“非核心成员仅享有收益权 ，无表决权 ”，既保障了控制权稳定 ，又平衡了成员利益；同时引导股东从“利益索取者 ”转变为“责任守护者” ，明确其在经营监督 、风险承担中的义务，避免“只享收益 、不担责任”的情况。
家族治理的关键在于驾驭“家族涉入 ”这把“双刃剑 ” ，推动家族从“情感共同体”向“规则共同体 ”转型。《报告》提出“刚柔并济 ”的治理策略：在正式制度层面 ，建立家族宪章、家族委员会，并用信托工具固化成员权责 ，如将家族宪章内容融入信托文件 ，通过受益人资格设定规范成员行为；在非正式机制层面，通过家族团聚、长辈言传身教等方式维系情感纽带 。如某江苏家族企业每年举办“家族年会”，既讨论企业战略 ，也传承家族传统 ，实现了“规则 ”与“情感 ”的平衡，有效规避了“任人唯亲”“情感干扰决策 ”等风险 。
针对家族财富治理 ，《报告》强调超越“单一保值增值 ” ，构建“企业－家族－社会资本”协同体系。在企业端，将家族财富作为“压舱石 ” ，支持企业融资与风险抵御；在家族端 ，通过制度化财富分配方案化解利益矛盾，保障成员基本权益的同时避免财富争夺；在社会资本端 ，将慈善捐赠作为“家族名片 ” ，运用慈善信托传递价值观，例如某家族企业通过慈善信托支持乡村教育 ，既提升社会声誉 ，又强化了家族成员的社会责任感 。
在社会资本治理方面，《报告》提出“将软实力转化为可传承战略资源”的理念 。针对社会资本“难以传递”的痛点，《报告》建议通过“系统化公益慈善 ”实现传承 ，如选择与家族价值观契合的慈善领域 ，借助慈善信托规范捐赠流程，确保社会资本可持续积累 ，如某家族企业通过慈善信托长期支持传统文化保护 ，不仅传承了家族“文化传承 ”的价值观，还借助公益活动拓展了商业合作网络 ，实现了社会资本的“代际增值”。
信托工具赋能家族企业治理的“核心载体 ”与“战略支撑 ”
作为《报告》的核心观点之一 ，“信托工具与家族治理相互依存”的论述贯穿全文 。《报告》明确指出，完善的家族治理是信托功能发挥的制度基石 ，而信托则是治理目标落地的核心载体 ，二者协同方能实现家族企业的长期稳健发展 。
从实践来看，信托在家族企业治理中具有四大不可替代的作用。在产权治理中 ，通过信托持有企业股权 ，可实现所有权 、管控权 、收益权的分离，既防范家族成员个体风险(如婚姻、债务)对股权的影响，又能避免个人对企业的不当干预 。
在家族治理层面 ，信托的定制性与灵活性可承载部分治理功能 。家族可将家族宪章内容融入信托文件 ，通过设定受益人范围 、资格排除 、利益分配条件等，规范成员行为。例如 ，某四川家族企业在信托中约定“受益人需在企业工作满5年且考核合格 ，方可获得全额信托利益 ”，既激励成员参与企业经营 ，又保障了家族利益 。
财富治理中 ，信托可作为连接家族与企业的“纽带 ”，实现财富的协同管理 。通过信托持有家族资产 ，既能隔离企业经营风险与家族财富 ，又能为企业发展提供稳定资本支持。
在社会资本治理方面，公益慈善信托成为重要工具。相较于传统捐赠 ，慈善信托具有管理规范、透明度高 、可持续性强的优势 ，可帮助家族系统开展公益活动，积累社会资本 。
信托工具的价值，在于它能将家族治理的“软规则”转化为“硬约束 ” 。若缺乏信托的法律保障 ，即便制定了完善的家族宪章 ，也可能因成员违约 、外部风险而落空；反之，若没有清晰的治理目标 ，信托架构再精妙也只是“空壳 ”。只有二者结合 ，才能真正破解家族企业治理困局 。
展望未来，随着家族企业对治理重视程度的提升与信托工具的广泛应用 ，中国家族企业有望实现从“家族控制”到“制度治理 ”的转型 。正如《报告》结语所言：“家族企业治理不仅是企业自身的事 ，更关乎经济活力与社会福祉。唯有以创新理论为指导，以专业工具为支撑 ，方能在时代浪潮中实现基业长青 。 ”
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